2019一级人力资源考试考点必背：人力资源战略规划的设计

第二单元 人力资源战略规划的设计

一、企业战略的一般特点

（一）目标性

（二）全局性

（三）计划性（企业战略管理计划的过程：战略分析、战略选择、战略方案的实施等内容）

（四）长远性

（五）纲领性（企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。是对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题的基本定位，但它不可能面面俱到。）

（六）应变性、竞争性、风险性（企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性、风险性。这就需要企业高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。）

二、人力资源战略规划：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

三、人力资源战略的两个鲜明特点：一是它的精神性（物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用）；二是它的可变性、可调性。（人力资源战略具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高）

四、人力资源战略规划的重要意义

（一）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；

（二）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间（企业人力资源管理的着眼点是使企业保持人才竞争的优势）；

（三）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；

（四）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；

（五）有利于增强领导者的战略意识（人力资源战略的确定是企业领导者的天职）；

（六）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

五、企业战略的分类

（一）层次的划分

1.总体战略（公司战略）：经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

2.业务战略：（竞争战略、经营战略）是二级战略，属于事业部层次的战略。

3.职能战略：涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

（二）技术开发长期战略与人力开发短期战略

促进企业发展创新的战略：技术开发型战略、人力资源开发型战略。

技术开发长期战略：注重设备更新，自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师（形成有形资产的积累）。

人力资源短期战略：强调人力资源开发，自下而上推动，采用内涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。（鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系）

（三）外部导向战略与内部导向战略

按照企业战略学的观点，企业竞争战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。

1.外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。

2.内部导向战略（企业的核心战略）：侧重于内部资源的开发。特点：一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源的基础上（如资金、设备和原材料）。

六、企业人力资源战略规划的分类

从时限上，分为长期战略（5年以上）和中短期战略（3～5年）。

从层次和内容上，分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

从性质上分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。

七、企业经营策略（即竞争策略）的确立

（一）廉价型竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的

制高点。借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本。本策略适用于以扩大市场占有率为目的或者生产较为稳定、技术变化不大的企业采用。

（二）独特型竞争策略（不是以价廉取胜，而是以物美取胜）

1.创新竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。

2.优质竞争策略：企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

八、企业人力资源策略的选择

（一）吸引策略—廉价竞争策略

特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。

（二）投资策略—创新竞争策略

特点：重视人才储备和人力资本的投资、企业与员工建立长期的工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。

（三）参与策略—优质竞争策略

特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

九、人力资源管理各种策略运行比较表

十、迈克尔·波特五力模型：通过对产业竞争的系统分析，提出有以下五个重要因素决定着产业竞争状态。

（一）新进入本行业者的威胁； （二）产业内部现有公司的竞争； （三）替代性的产品或服务的威胁；（四）购买者谈判条件和实力； （五）供应商的谈判条件和实力。

十一、企业人力资源战略管理主要影响因素：

（一）外部影响：包括劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；

（二）企业内部影响：包括企业文化、生产技术、财务实力（直接关系到人力资源策略的定位，影响到企业的招聘）。

十二、企业文化：在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。

十三、企业文化的分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为以下四种类型：

家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）；

发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）；

市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标）；

官僚式企业文化（规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。

十四、企业文化的分层：企业文化以企业精神为内核。（一）最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化； （二）中间层；制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；（三）最内层：精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

十六、企业人力资源发展规划的结构设计

从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

（一）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；

（二）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；

（三）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；

（四）目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位；

（五）策略是实现战略的具体措施和办法。

十七、企业战略管理的主要内容

（一）设计企业发展远景； （二）明确企业的主要任务； （三）分析企业内部环境和条件； （四）掌握企业内部资源的主要状况； （五）设定企业战略总目标和分目标； （六）为完成每一项目标制定行动方案； （七）贯彻实施行动方案； （八）对实施过程进行监控； （九）保证行动方案的落实。

十八、企业人力资源发展规划环境的综合分析

（一）人力资源外部环境分析

1.社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。

2.劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）

3.劳动力市场功能分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力提供来源的分析。

（二）人力资源内部能力分析

从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。

分析内容包括：企业人力资源的现状分析；企业组织结构分析；人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；企业文化的分析。

十九、企业人力资源发展战略模式的选择

（一）扭转型战略：外部环境良好，企业人力资源内部能力处于劣势；

（二）进攻型战略：外部环境良好，企业人力资源具有优势；

（三）防御型战略：外部遇到威胁，企业人力资源内部能量处于劣势；

（四）多样型战略：外部遇到威胁，企业人力资源具有优势。

二十、企业人力资源发展规划的实施与评价

（一）企业人力资源发展规划的实施

1.认真组织落实； 2.实现企业内部资源的合理配置； 3.建立完善内部战略管理的支持系统； 4.有效调动全员的积极因素； 5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

（二）企业人力资源发展规划的评价

1.确定评价的内容； 2.建立评价衡量标准（岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等）； 3.评估实际绩效； 4. 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

现代企业的生存与发展过程，实际上是制定战略—实施战略—实现战略目标—制定新战略的循环。